Fai luce sulla chiave, il libro di Umberto Santucci, riguarda il problem setting, che è l'arte di definire i problemi prima di risolverli. Perciò nella prima parte si dedica alla definizione del problema e degli ambiti del solving e del setting. Passa poi a spiegare come orientarsi al problema e alle tecniche da adottare. La parte successiva esplora le aree di interesse che vanno dall'organizzazione al management, dalla consulenza al marketing, dalla comunicazione al business e alle risorse umane. Chiarisce, poi, quando ricorrere al problem setting per poi illustrarne la metodologia. Infine considera le tecniche e gli strumenti da adottare. Chiude il libro una ricca biblio-sitografia.

Il problema.
Un problema nasce sempre da un disagio o da uno stato d'ansia ed è la percezione di una carenza. Come tale può essere risolto. I problemi irrisolvibili, per definizione, non sono dei problemi. Un problema vero è un riduttore di complessità perché da essa estrae le variabili necessarie alla sua soluzione. Per poterci riuscire occorre fare molte domande per iniziare a distinguere tra il solving, che riguarda cosa fare, e il setting, che riguarda la definizione del problema. Il setting, infatti, ci mostra la scalinata da salire e che è controllata dal project management. Il solving, invece, ci fa risalire la stessa scalinata con la valutazione finale attraverso un debriefing.

La situazione.
Un problema non è mai isolato ma si trova sempre all'interno di una situazione. La situazione del problema include le condizioni che sono diverse e che vanno distinte dalle premesse e dai problemi stessi. Il traffico cittadino, ad esempio, non è un problema ma una condizione. Il problema va quindi ben definito nei suoi aspetti e bisogna farlo nel modo giusto verso se stessi e verso gli altri.

Il problem solving.
Uno dei meriti di questo libro è spostare l'attenzione dal problem solving al problem setting. Scrive infatti Santucci: " In genere quando ci si riferisce a metodi e tecniche di soluzione dei problemi si parla di 'problem solving', forse perché si preferisce mettere in evidenza il momento risolutorio che ci libera dallo stress del problema. Tuttavia il solving viene dopo il setting, ed è anche meno importante dal punto di vista gerarchico. Chi pone i problemi in genere ha un potere superiore a chi li deve risolvere. Basti pensare al maestro che assegna il problema e all'allievo che deve risolverlo" (pp. 31-32).

Come fare problem setting.
E' un libro generoso quello di Santucci perché insegna con chiarezza come fare problem setting. Per fare problem setting occorre definire la situazione e quindi considerare:

• cosa si è fatto;

• le circostanze;

• gli attori;

• come potrebbe peggiorare la situazione;

• le condizioni;

• l'ambiente;

• le cause sia esterne sia interne.

Invita, insomma, a diventare sensibili ai segnali deboli, come fanno le organizzazioni che apprendono, e al disagio. Insegna, poi, a cercare le vie d'uscita, definire i termini del problema, comunicarlo e raccontarlo. Il problema va infatti narrato perché il problema va venduto "per ottenere consenso intorno all'opportunità di risolverlo. E anche per ottenere decisioni e finanziamenti".

L'orientamento ai problemi.
La gestione dei problemi implica per Santucci l'orientamento ai problemi stessi. Questo orientamento richiede il passaggio dal pensiero logico, di tipo deduttivo e induttivo, al pensiero laterale che usa metafore, visualizzazioni e similitudini. Implica anche il pensiero sistemico che è proprio delle visioni sintetiche.

Le domande.
Un problema è una struttura euristica. Quindi richiede delle domande che vanno realizzate con la tecnica giusta e che devono essere interessanti per attivare la collaborazione dell'intervistato che, altrimenti, può eludere, mistificare, sostituire i problemi.

Un buon manuale.
Fai luce sulla chiave è un buon manuale per le organizzazioni attente alla catena del valore, che vogliono apprendere e che non si fanno sorprendere dai cambiamenti in corso. E' un buon manuale per i manager che accettano la sfida della complessità e che adottano il marketing laterale. E' il manuale per i comunicatori verso il proprio gruppo di lavoro e verso gli stakeholder. E' il manuale, infine, per le persone che utilizzano l'intelligenza emotiva nel proprio lavoro.

Quando ricorrere al problem setting.
Una domanda importante per i lettori di questo libro è: Quando si ricorre al problem setting? Se la risposta è "quando emerge il problema" si tratta della risposta sbagliata. Perché in questo caso è già tardi. Al problem setting si ricorre quando le cose vanno bene, a monte del processo perché altrimenti dopo occorrono più sforzi e più risorse.

Merodi e tecniche.
L'altra domanda è: con quali metodi e con quali tecniche si attua il problem setting? E' ovvio che non ci sono soluzioni pre-confezionate e che si tratta di una consulenza di processo in cui occorre un gruppo di lavoro ben organizzato. Perché si tratta di analizzare a fondo il disagio e le condizioni in cui si verifica. Si tratta, poi, di individuarne le aree di criticità, di gerarchizzare i problemi e di fare del buon problem telling.