Paul Hawken

Come scegliersi un'attività e farne un business

Il manuale per chi accetta la sfida di migliorare la propria condizione

Tascabili Bompiani, 2000

Una conferma della rivoluzione dell'economia informativa 

Il mercato è fatto di persone e non di consumatori. Queste persone sono interessate a standard diversi da quelli a cui sono state abituate e relazioni di lunga durata con le aziende. Questa relazione è basata soprattutto sulla fiducia. I prodotti e i servizi che i clienti cercano devono essere della massima qualità, ecocompatibili e durevoli. Questo scriveva nel 1987 l'uomo d'affari e ambientalista Paul Hawken in Growing a business, tradotto per la prima volta in Italia nel 1988 e ristampato da Tascabili Bompiani nel maggio del 2000 con il titolo Come scegliersi un'attività e farne un business. Ciò che scriveva dunque Hawken nella seconda parte degli anni '80, in piena epoca di manager rampanti, era profetico e le relative implicazioni del suo discorso sono ora in pieno svolgimento anche se una buona parte dei grandi e piccoli imprenditori, a cui è soprattutto rivolto il manualetto, non le ha ancora capite. La vera differenza per Hawken nella produzione la fa l'informazione di più alto livello che ci mettiamo. Quest'informazione deve mettersi al servizio della gente a cui l'imprenditore deve sempre pensare. Hawken cita a questo proposito Steve Jobs che presso la Xerox PARC vide il primo personal computer e ne capì tutte le potenzialità per milioni di utenti nel mondo.

Una grande lezione di naturalezza

 Paul Hawken ha fondato diverse imprese di successo, tra queste la Smith & Hawken, azienda che vende attrezzi per lavorare la terra per corrispondenza. Questa sua vicinanza alla terra e quindi alla natura deve averlo indotto a comprendere tutto il valore del tasso di crescita naturale. Egli invita, infatti, a riflettere sul fatto che la velocità non coincide con la maturità, la qualità e la costanza. Il giusto ritmo nelle cose richiede invece di ascoltare, osservare e pazientare. Una lezione, questa, non lontana dagli elogi alla lentezza, tra cui quello di Franco Cassano ne Il pensiero meridiano. Tra i modelli che Hawken invita a scovare egli addita ad esempio un bambino, una quercia, un animale domestico. Questo insegna come gestire sia l'insuccesso sia il successo. Nell'introduzione l'autore stesso scrive: “Argomento di questo libro è (...) la crescita dell'impresa, con tutto ciò che il termine 'crescita' comporta: prestare attenzione al mondo circostante, imparare dagli altri, mutare se stessi”.

Un'ottima guida per sviluppare l'abilità commerciale

 Crescere vuol dire anche prestare attenzione al mondo circostante, dunque. Non è un caso che quando l'autore passa a parlare dell'abilità commerciale dica che il cuore di quest'ultima sia la capacità di vedere la realtà che spesso, purtroppo, le imprese anche grandi come la General Motors non vedono. Vedere la realtà vuol dire non credere che il mondo sia fatto secondo le nostre credenze e porsi, di conseguenza, sempre tante domande su di esso e su quello che facciamo. Occorre in questo tanta umiltà e tanto impegno. Gli imprenditori d'assalto e quelli che si limitano a controllare tanti consigli di amministrazione siano avvisati.

Un buon vademecum per il successo

 Il coinvolgimento di anima e mente e quindi di tutte le facoltà di un imprenditore è imprescindibile per la buona riuscita di un'impresa. Su questo Hawken non fa sconti, avendo vissuto in prima persona questa necessità, problemi inclusi. Su questi ultimi egli si è accorto che, oltre ai diamanti, i problemi sono per sempre, che accompagnano l'azienda in ogni sua fase. E in proposito ha un'intuizione di gande implicazione per il problem solving: “La buona impresa ha problemi interessanti, l'altra problemi noiosi. Il buon management è l'arte di rendere i problemi così interessanti e le soluzioni così costruttive che tutti vogliono avere a che fare con esse. Il cattivo management presenta i problemi in maniera tale che la gente cerca sempre di evitarli, di trasformarli in promemoria, di delegarli o di cestinarli. I problemi buoni galvanizzano. I problemi cattivi snervano”.