L'assassinio di Aldo Moro e l'attentato a
Giovanni Paolo II "hanno in comune un obiettivo di fondo: quello di evitare a
tutti i costi lo scompaginamento dell'equilibrio di Jalta che i circoli più
oltranzisti di Est ed Ovest volevano mantenere il più a lungo possibile". Sono
parole di Rosario Priore che
fa il
punto dell'attentato al papa di 13 anni fa in Piazza San Pietro a Pomezia al
corso promosso dal Polo universitario e dal Ceas (Centro Alti Studi per la lotta
contro il terrorismo). La conferenza di Jalta fu il preludio della divisione del
mondo in due blocchi. Non è un mistero che alle due superpotenze l'operato di
Moro prima e di Woytila dopo non piacesse molto. Entrambi infatti rischiavano di
pendere ora dall'una ora dall'altra parte della bilancia. Aldo Moro soprattutto
propugnava, com'è noto, proprio l'ingresso dei comunisti al governo. Ora,
secondo quanto riporta del rapimento dello statista democristiano Manlio
Castronuovo, tra gli altri, in Vuoto a
perdere comunque Moro sarebbe stato rapito a prescindere dal contesto
internazionale solo per portare il famigerato attacco al cuore dello stato. Ma è
innegabile che i brigatisti resero un favore a russi e americani.
Di Giuseppe (del 24/09/2008 @ 17:00:18, in Recensioni, linkato 1287 volte)
Paul Hawken
Come scegliersi un'attività e farne un business
Il manuale per chi accetta la sfida di migliorare la propria condizione
Tascabili Bompiani, 2000
Una conferma della rivoluzione dell'economia informativa
Il mercato è fatto di persone e non di consumatori. Queste persone sono interessate a standard diversi da quelli a cui sono state abituate e relazioni di lunga durata con le aziende. Questa relazione è basata soprattutto sulla fiducia. I prodotti e i servizi che i clienti cercano devono essere della massima qualità, ecocompatibili e durevoli. Questo scriveva nel 1987 l'uomo d'affari e ambientalista Paul Hawken in Growing a business, tradotto per la prima volta in Italia nel 1988 e ristampato da Tascabili Bompiani nel maggio del 2000 con il titolo Come scegliersi un'attività e farne un business. Ciò che scriveva dunque Hawken nella seconda parte degli anni '80, in piena epoca di manager rampanti, era profetico e le relative implicazioni del suo discorso sono ora in pieno svolgimento anche se una buona parte dei grandi e piccoli imprenditori, a cui è soprattutto rivolto il manualetto, non le ha ancora capite. La vera differenza per Hawken nella produzione la fa l'informazione di più alto livello che ci mettiamo. Quest'informazione deve mettersi al servizio della gente a cui l'imprenditore deve sempre pensare. Hawken cita a questo proposito Steve Jobs che presso la Xerox PARC vide il primo personal computer e ne capì tutte le potenzialità per milioni di utenti nel mondo.
Una grande lezione di naturalezza
Paul Hawken ha fondato diverse imprese di successo, tra queste la Smith & Hawken, azienda che vende attrezzi per lavorare la terra per corrispondenza. Questa sua vicinanza alla terra e quindi alla natura deve averlo indotto a comprendere tutto il valore del tasso di crescita naturale. Egli invita, infatti, a riflettere sul fatto che la velocità non coincide con la maturità, la qualità e la costanza. Il giusto ritmo nelle cose richiede invece di ascoltare, osservare e pazientare. Una lezione, questa, non lontana dagli elogi alla lentezza, tra cui quello di Franco Cassano ne Il pensiero meridiano. Tra i modelli che Hawken invita a scovare egli addita ad esempio un bambino, una quercia, un animale domestico. Questo insegna come gestire sia l'insuccesso sia il successo. Nell'introduzione l'autore stesso scrive: “Argomento di questo libro è (...) la crescita dell'impresa, con tutto ciò che il termine 'crescita' comporta: prestare attenzione al mondo circostante, imparare dagli altri, mutare se stessi”.
Un'ottima guida per sviluppare l'abilità commerciale
Crescere vuol dire anche prestare attenzione al mondo circostante, dunque. Non è un caso che quando l'autore passa a parlare dell'abilità commerciale dica che il cuore di quest'ultima sia la capacità di vedere la realtà che spesso, purtroppo, le imprese anche grandi come la General Motors non vedono. Vedere la realtà vuol dire non credere che il mondo sia fatto secondo le nostre credenze e porsi, di conseguenza, sempre tante domande su di esso e su quello che facciamo. Occorre in questo tanta umiltà e tanto impegno. Gli imprenditori d'assalto e quelli che si limitano a controllare tanti consigli di amministrazione siano avvisati.
Un buon vademecum per il successo
Il coinvolgimento di anima e mente e quindi di tutte le facoltà di un imprenditore è imprescindibile per la buona riuscita di un'impresa. Su questo Hawken non fa sconti, avendo vissuto in prima persona questa necessità, problemi inclusi. Su questi ultimi egli si è accorto che, oltre ai diamanti, i problemi sono per sempre, che accompagnano l'azienda in ogni sua fase. E in proposito ha un'intuizione di gande implicazione per il problem solving: “La buona impresa ha problemi interessanti, l'altra problemi noiosi. Il buon management è l'arte di rendere i problemi così interessanti e le soluzioni così costruttive che tutti vogliono avere a che fare con esse. Il cattivo management presenta i problemi in maniera tale che la gente cerca sempre di evitarli, di trasformarli in promemoria, di delegarli o di cestinarli. I problemi buoni galvanizzano. I problemi cattivi snervano”.
Mappe mentali e mappe concettuali sono delle straordinarie tecniche di rappresentazione del pensiero usate in una vastità di ambiti e che riproducono le modalità attraverso le quali il pensiero organizza le informazioni. Spesso però si confondono i due tipi di mappa che hanno invece logiche, geometrie, strutture e casi d'uso differenti. Vediamo nel dettaglio questi aspetti.
La confusione tra mappe mentali e mappe concettuali I due tipi di mappa vengono spesso confusi soprattutto in ambito scolastico. Ecco un esempio che proviene appunto da una scuola: una mappa mentale che viene spacciata per mappa concettuale: http://www.altrascuola.it/lezioni/l1_ecosistema/mappaconc.jpg Per illustrare la differenza ci serviremo di un'ottima mappa concettuale che si può trovare a questo indirizzo: http://www.pavonerisorse.to.it/cacrt/mappe/mm/
Cosa hanno in comune Mappe mentali e mappe concettuali sono ambedue forme di rappresentazione grafica del pensiero. Le mappe mentali sono una creatura del cognitivista inglese Tony Buzan, a partire da alcune riflessioni sulle tecniche per prendere appunti. Le mappe concettuali sono state teorizzate, invece, da Joseph Novak, negli anni '70.
Un'occhiata alle mappe La prima grande differenza salta agli occhi guardandole. Per esempio basterebbe confrontare la mappa concettuale che ho linkato prima con una mappa mentale, possiamo usare a tal proposito la mappa mentale utilizzata per l'omonima voce su Wikipedia: http://it.wikipedia.org/wiki/Immagine:Esempio_di_mappa_mentale.jpg Si vedono subito l'utilizzo di colori, disegni, enfatizzazioni del testo, struttura gerarchica di quest'ultimo: tutti questi elementi mancano nelle mappe concettuali mentre abbondano in quelle mentali.
La logica Ma se si continua l'analisi si coglie anche la logica con cui vengono realizzate: logica associazionista per le mappe mentali; "connessionista" per quelle concettuali. nel primo caso, infatti, si gioca tutto sulle associazioni che le parole, i temi, i concetti ecc. e quindi gli elementi in generale hanno tra di loro. Ad esempio la mappa mentale su wikipedia ha per tema la solidarietà che chiama in causa l'impegno, l'associazione, l'unione ecc. Tutti questi sono rami dell'idea chiave principale. L'impegno a sua volta chiama in causa gli accordi, la motivazione, il coinvolgimento. E da questi nascono nuove associazioni in un processo che in teoria è infinito ma che a un certo punto è bene terminare pena il caos. Nelle mappe concettuali, invece, l'obiettivo si sposta verso le connessioni appunto di un problema ad esempio o degli step necessari per risolverlo e quindi trovano sovente applicazione nel problem solving, a proposito del quale però bisognerebbe sentire un grande esperto e membro di questo gruppo come Umberto Santucci: http://www.problemsetting.it/
Lo spazio I due tipi di mappa sono differenti anche nella geometria, nell'uso dello spazio. Le mappe mentali usano infatti una disposizione radiale: a partire dall'elemento centrale si dispongono gli elementi a raggiera. L'esempio di questa disposizione "nuda", senza i nomi degli elementi la possiamo trovare in un'immagine realizzata da Alberto Scocco:http://www.lemappedelpensiero.it/NotesImages/Topic11NotesImage3.jpg La disposizione delle mappe concettuali è invece di tipo reticolare: spesso non c'è un preciso punto di partenza. Eccone un esempio: http://www.nataliavisalli.it/livellob/materiali/mappaconcettuale.jpg
La struttura Altra differenza importante riguarda la struttura. Nelle mappe mentali si lascia fluire libero il pensiero e quindi le associazioni si posizionano secondo la logica radiale tramite delle diramazioni che vengono disegnate in modo sempre più sottile man mano che ci si allontana dal centro: è come se si mettesse un neurone in primo piano e quindi si vede il neurone al centro e dietro "in prospettiva" i gangli e gli altri neuroni più piccoli. C'è una sorta di profondità che nelle mappe concettuali sparisce: la struttura torna bidimensionale e le idee chiave sono tutte dello stesso ordine gerarchico d'importanza. Non solo. Vengono messe in connessione da etichette. Un altro esempio lo si può vedere qui: http://s09.divshare.com/files/2007/09/11/1940831/mappa%20blullismo01.png
Il punto di partenza Quest'ultimo esempio ci consente anche di differenziare il punto di partenza delle due tipologie: le mappe concettuali partono da una "domanda focale" che è consigliato appuntarsi nella mappa stessa. Dopodiché si cercano tutte le connessioni e le implicazioni di quella domanda. Da questo punto di vista la mappa concettuale esalta al massimo le connessioni con aspetti che potrebbero apparire distanti. La mappa mentale parte invece da un'idea o problema centrale e subito si va alla ricerca di tipo associativo-immaginativo di tutto ciò che sta attorno all'idea o al problema: idee-chiave che solo in un secondo momento si strutturano meglio. In fondo le mappe mentali fanno riferimento molto di più delle concettuali alle capacità creative, emozionali, persino sentimentali di una persona. Un esempio su tutti ce lo offre Roberta Buzzacchino che in una mappa mentale sui sistemi complessi inizia a fare dei ghirigori, dei florilegi, usa tanti colori e disegni: http://bp3.blogger.com/_hgBgR-fUUL4/SBhH1VPoZpI/AAAAAAAAAnw/WvTxrPVVTgY/s1600-h/mappa_viaggiare+nella+complessità _rbuzzacchino.jpg
I casi d'uso Entriamo così nei casi d'uso. Si potrebbe dire che le mappe concettuali sono più adatte per lo studio e le analisi. Le mappe mentali per i progetti, il cercare nuove idee, il raccontare una storia. Ma la differenza, in fondo, non è così netta. Per prendere delle decisioni, ad esempio, le mappe mentali si prestano molto bene.
Un link Per capire, poi, meglio quante mappe del pensiero ci sono, come vengono realizzate e come si usano ti rimando ahttp://www.lemappedelpensiero.it/ Qui il nostro Alberto sempre ci parla di: - mappe concettuali; - mappe mentali; - solution map: "una sorta di compromesso tra il modello di Buzan e quello di Novak".
L'apprendimento in azienda secondo Joseph Novak, autore di L'apprendimento Significativo avviene attraverso cinque elementi.
L'apprendimento in azienda è prima di tutto un apprendimento di gruppo. E' quest'ultimo, infatti, l'unità fondamentale dell'apprendimento, il suo nucleo essenziale, la sua base. E' ad essa che ogni elaborazione individuale va ricondotta per definizione perché possa essere utile a ciascun partecipante. In questo gruppo c'è poi bisogno di un leader che sviluppi il lavoro, che indichi le direzioni e che guidi verso l'innovazione.
L'apprendimento nel campo delle imprese richiede la costruzione di migliori modelli mentali per giungere a nuove soluzioni per i vecchi e i nuovi problemi. E' attraverso queste soluzioni che il gruppo introduce innovazioni nella produzione. Spesso succede che i modelli mentali che abbiamo in testa inibiscano l'apprendimento di ciò che è nuovo come i novelli insegnanti che credono di dover fare lezione. In realtà l'apprendimento non solo è cooperativo ma si avvale di modelli mentali elaborati insieme agli altri. E spesso si tratta di un nuovo linguaggio sviluppato di comune accordo in cui le esperienze e le teorie più significative sono combinate ad arte o quantomeno con una strategia comune.
Oltre ai modelli mentali bisogna quindi sviluppare visioni comuni: capire quali sono gli obiettivi, quali, invece le potenzialità, quali le risorse: avere insomma un chiaro quadro di riferimento comune e un percorso condiviso. Esperienza, questa, di cui sarebbe bene facessero tesoro i partiti politici i cui componenti sembrano spesso delle schegge impazzite.
Notevole e comprensibile diventa allora lo sviluppo della pazienza nei membri del gruppo, il saper condurre per mano che rimane su sue posizioni, il saper attendere l'introduzione di nuove idee. Questo necessario autocontrollo implica anche l'impegno personale nell'approfondimento della propria visione da integrare con la visione comune.
Infine è necessaria l'elaborazione di sistemi di pensiero che sono modi di pensare per comprendere lo schema dei fattori in gioco. Una volta che si è compreso e accettato il background di ognuno e dopo aver costruito un'identità di gruppo è necessaria una lettura della realtà nella quale si vorrà agire come anche i fattori fondamentali in un nuovo processo e la loro dinamica.
Le mappe concettuali in tutto questo sono uno strumento che può aiutare:
nell'individuazione delle idee in campo;
nella esplicitazione delle personalità di ognuno;
nel render chiara la visione del servizio/progetto che si sta elaborando;
nella lettura del quadro di riferimento;
nella raccolta di informazioni necessarie in ogni fase del progetto.
Siccome l'apprendimento a scuola come in azienda è sempre un apprendimento di gruppo occorre, tanto per cominciare, ben integrare sentimenti, pensieri ed emozioni. Non solo non ci devono essere frizioni tra i singoli componenti ma questi ultimi devono favorire quel clima di fiducia e incoraggiamento che porta ognuno di loro a dare il massimo di se stessi. Novak con il suo lavoro ha dimostrato che la rappresentazione del pensiero attraverso le mappe concettuali abbatte la barriere, favorisce la comprensione e la collaborazione. Recenti studi dimostrano come la fiducia sia favorita dal vivere in un ambiente sicuro e protettivo e nel quale le persone danno fiducia inducendo cos' un meccanismo virtuoso. Al contrario lo stress, l'incertezza, l'isolamento inibiscono la fiducia e alimentano il suo contrario, la diffidenza che può trasformarsi in ostilità. Per avere fiducia, in sostanza, occorre trasferire, dare, nutrire fiducia. A metà degli anni '90 uno studio combinato da parte di ricercatori dell'Università dell'Iowa e del Minnesota dimostrò che riescono a dare fiducia quelle persone che ricevono segnali di fiducia. Questo lo sanno bene coloro che adottano esercizi basati sulla fiducia nel training di terapie di gruppo o teatrale. Ricadere all'indietro nelle braccia di uno sconosciuto richiede infatti una buona dose di fiducia nel prossimo che non appena ricambiata farà sì che la nostra dose di fiducia la prossima volta aumenti e questo sviluppa al massimo le nostre abilità psicomotorie e, di conseguenza, la fiducia in noi stessi.
La costruzione di migliori modelli mentali avviene se le esperienze e le conoscenze pregresse di ciascuno vengono individuate e messe a disposizione degli altri. E' il meccanismo dell'assimilazione di Ausubel che è il cuore stesso dell'apprendimento significativo di Novak. Occorre, cioè, richiamare le informazioni che si possiedono e partire da queste per legare ad esse le nuove informazioni che modificheranno in parte la struttura cognitiva. Nel caso questo avvenga in un gruppo bisognerà tener conto di tutte le strutture cognitive individuali che diventeranno a loro volta nodi di una rete cognitiva nella quale ciascun nodo è tale in virtù della sua connessione che vi può essere solo se vengono valorizzati i punti in comune invece delle differenze.
Fiducia e reti cognitive possono portare a quelle visioni comuni che vengono definite come “mission” a patto che queste non siano preconfezionate dal presidente o dall'amministratore delegato o, peggio ancora, da consulenti di comunicazione. L'impresa al pari del sacerdozio o del matrimonio è una vocazione che coinvolge tutte le facoltà di una persona e in particolar modo le sue abilità, i suoi desideri, le sue intenzioni. E richiede anche molto impegno, un impegno che si è in grado di garantire con maggiore disponibilità laddove siamo coinvolti dal punto di vista dei sentimenti e delle emozioni. E' su di esse che occorre fare leva per ottenere il massimo dalle persone perché sono al centro delle convinzioni per le quali una persona è disposta a investire il suo tempo e le sue energie. Il mercato non è un tiranno che ci costringe a fare quello che non vogliamo. Non è nemmeno un mostro che divora gli esseri umani e li trasforma in consumatori onnivori. Per questo è bene che gli obiettivi siano elaborati dal basso, dai dipendenti stessi. E' il miglior modo per legarli ai rispettivi ruoli.
Ma accade sempre che qualcosa sfugga, che non tutte le posizioni collimino, che il disaccordo o visioni diverse rimangano nonostante si parta dal profondo delle strutture cognitive di ciascuno. Ed è allora che l'impresa mette alla prova la disciplina, la pazienza, l'autocontrollo. A volte è questione di tempo perché le idee maturino. A volte una piccola idea minoritaria che appariva frutto di chiusure e di negatività alla fine si rivela la più aperta e proficua di tutte. E' dai loro frutti che si riconoscono le persone. Perché ci arrivino occorre tempo. Qualcuno obietterà che spesso in ufficio non c'è tempo. Può darsi che una decisione richieda tempi molto stretti in effetti. Ma il metodo del consenso è da preferirsi sempre rispetto a quello del voto a maggioranza. E' molto meglio rallentare il proprio ritmo per crescere insieme piuttosto che sopravvivere sempre dietro le emergenze. Un'emergenza è un buco nero: una volta che ci si lascia trascinare solo un po' non si riavrà mai più la forza di uscirne. Quindi staremo lontani dalla tentazione delle organizzazioni mafiose di eliminare fisicamente chi è in disaccordo o si oppone e aspetteremo, invece, i tempi e i modi che un sereno confronto richiedono. Prima di poter dire che conosciamo bene una persona occorre mangiare una tonnellata di sale insieme.
Solo e solo se avremo usato una corretta impostazione come questa potremo pretendere un piano d'azione degno di questo nome. Vedremo come essi sorgeranno grazie a sistemi di pensiero che sorgono da soli, spontanei in cui ogni elemento, sfumatura, pezzo si sistema da solo e a meraviglia e in cui tutti sanno perfettamente cosa fare e quando farlo: il sogno di qualsiasi squadra. E' in questa fase che quel tempo che all'inizio ci è sembrato che abbiamo perso non solo viene recuperato ma l'operato del nostro team diventa il più rapido ed efficace di tutti. La nostra squadra diventa vincente perché tutti si capiscono al volo. Un'esperienza, questa, che alcuni team sportivi conoscono bene perché l'agonismo crea una forte necessità di coesione tra i membri.
Anche durante le recenti olimpiadi in Cina si sono viste situazioni di questo genere nelle quali alcune squadre hanno brillato e altre sono rimaste lontane dalla vittoria. Tra queste le squadre italiane. Le cause vanno ricercate nei singoli team per ogni disciplina di squadra ma c'è una realtà oggettiva che ha coinvolto tutte le squadre perché nella maggior parte dei casi sono rimaste senza medaglie sebbene a livello individuale l'Italia sia tra le nazioni con maggiori vittorie. Qual'è il motivo perché le squadre italiane non sono riuscite a raggiungere quegli obiettivi a cui invece i singoli sono arrivati? Di certo non è un problema di cultura o di abilità sportive perché in Italia sovrabbondano. E non è un problema della cosiddetta “abitudine a vincere” perché spesso nel calcio, ad esempio, succede che le squadre italiane vincano i campionati del mondo o ci arrivino molto vicino. Eppure alle squadre italiane non è mancato l'appoggio e il supporto che il comitato olimpico ha garantito a ciascuno sportivo. Che cosa ha fatto sì che i risultati delle squadre italiane siano stati deludenti allora? E' evidente che sono state meno coese ed efficaci delle altre nonostante avessero mezzi uguali o superiori alle altre squadre. Che cosa renda una squadra coesa ed efficace lo abbiamo visto in questo piccolo excursus che stiamo facendo. Quando un coach dice a uno sportivo che ha grandi capacità ma che il suo problema è nella testa vuol dire proprio che non ha abbattuto quelle negatività e quelle resistenze che le mappe concettuali consentono di mettere da parte. Negatività e resistenze che in una squadra si amplificano qualora quest'ultima non diventa un unico organismo che pensa e agisce. Ma per riuscirci ha bisogno di integrare pensieri, sentimenti ed emozioni. Se ci si sente messi da parte, non valorizzati, non degni di fiducia le probabilità di insuccesso aumentano. Vedere il presidente degli Stati Uniti tra i tifosi del già fortissimo Dream Team che ha vinto l'oro nella pallacanestro ha voluto dire che quella squadra aveva tutto l'appoggio “politico” e istituzionale degli USA. Non altrettanto è accaduto con le squadre italiane.
Gesù Cristo è stato il più grande coach della storia. Se ci pensiamo è stato in grado di costruire una squadra che è stata in grado di compiere la più titanica delle imprese della storia dell'uomo: indebolire la struttura concettuale dell'impero romano, travolto poi dalle popolazioni migranti. Ed è incredibile che ci sia riuscito non con grandi sapienti o capi di stato e quant'altro. Ci è riuscito con un branco di semi-analfabeti, almeno fino all'arrivo di Paolo di Tarso. Il segreto di quella squadra che sopravvisse alla crocifissione del suo leader è che quest'ultimo usò le reti concettuali. Cosa sta a significare infatti sul lago di Tiberiade quella chiamata “alle armi” espressa nel famoso “venite, vi farò pescatori di uomini” rivolto a dei pescatori, appunto? Da abile narratore di parabole Gesù aveva capito che la conoscenza è potere e che per arrivarci occorre partire da quelle tre/quattro cose che sappiamo sul mondo.
C'era una volta la Qualità Totale. Poi arrivarono le mappe del pensiero e fu una vera rivoluzione nell'apprendimento soprattutto nelle aziende i cui effetti maggiori devono ancora diffondersi e sentirsi. E' da qualche tempo che partecipo al gruppo "Le mappe del pensiero" su Xing con tanto coinvolgimento da esserne diventato co-moderatore. Assieme ai miei amici della "banda delle mappe" abbiamo deciso di realizzare un sondaggio sulla conoscenza e l'utilizzo di questi potenti strumenti di apprendimento significativo. Invito a scaricarlo e leggerlo per avere un'idea dei benefici e delle implicazioni che esse comportano. Tra questi menziono la riduzione dei tempi di pianificazione ed esecuzione di un progetto e il miglioramento della qualità di prodotti e servizi.
...
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